Erst das Symptom, dann die Ursache – oder umgekehrt?
Wenn in einem Projekt etwas schiefläuft, reparieren wir meist das Sichtbare: Der Bericht kam zu spät? Wir richten eine Erinnerung ein. Die Veranstaltung war schlecht besucht? Wir machen beim nächsten Mal mehr Werbung. Das Problem daran: Wir behandeln das Symptom und wundern uns, wenn es kurz darauf in anderer Form wieder auftaucht.
Die Methode “Fünfmal warum” (im Englischen Five Whys) dreht den Spieß um. Statt sofort in den Lösungsmodus zu springen, fragt ihr euch wie ein neugieriges Kind immer wieder “Warum?” – so lange, bis ihr bei der eigentlichen Ursache angekommen seid. Fünf Runden sind dabei ein Richtwert, keine feste Regel: Manchmal reichen drei, manchmal braucht es sieben.
Dauer: 30 bis 60 Minuten · Beteiligte: alle, die vom Problem betroffen sind · Material: Wand oder Flipchart, Haftnotizen, Stifte
Wann sich die Methode lohnt
Die “Fünfmal warum”-Methode spielt ihre Stärke aus, wenn
- ein unerwartetes Ereignis passiert ist, das ihr verstehen wollt, bevor ihr reagiert,
- ihr ein Problem immer wieder in leicht abgewandelter Form seht,
- eine Diskussion sich im Kreis dreht und alle über Lösungen streiten, ohne das Problem zu teilen,
- ihr wenig Zeit habt: Eine halbe bis eine Stunde reicht in der Regel aus.
Weniger geeignet ist sie für sehr komplexe Probleme mit vielen gleichrangigen Ursachen. Dort helfen umfangreichere Werkzeuge wie ein Ursache-Wirkungs-Diagramm besser weiter.
So geht ihr vor
1. Die richtigen Leute an einen Tisch holen
Ladet alle ein, die von dem Problem betroffen sind oder etwas zu seiner Entstehung sagen können. Je unterschiedlicher die Perspektiven, desto belastbarer wird eure Ursachensuche.
2. Eine Person übernimmt die Moderation
Sie stellt die Fragen, hält den roten Faden und schreibt mit. Die Moderation bewertet nicht, sondern sorgt dafür, dass jede Antwort zur nächsten Frage führt.
3. Das Problem in einem Satz festhalten
Bevor ihr nach dem Warum fragt, notiert ihr gemeinsam, was genau passiert ist – konkret, beobachtbar und ohne Schuldzuweisung. Dieser Satz ist der Startpunkt für alle weiteren Fragen.
4. Fünfmal “Warum?” fragen
Nehmt die jeweils letzte Antwort mit in die nächste Frage, damit ihr nah am Problem bleibt und nicht abschweift. Haltet unterwegs fest, welche Lösungsideen euch einfallen – aber diskutiert sie noch nicht aus.
5. Lösungen auswählen und verbindlich machen
Am Ende steht selten die eine Antwort, sondern meist eine Ursachenkette mit mehreren Ansatzpunkten. Entscheidet gemeinsam, welche Lösungen ihr weiterverfolgt, und klärt für jede: Wer macht was bis wann?
Ein Beispiel von Toyota
“Warum ist der Roboter stehen geblieben?” Der Stromkreis war überlastet, eine Sicherung ist durchgebrannt.
“Warum war der Stromkreis überlastet?” Die Lager liefen wegen zu wenig Schmierung fest.
“Warum war zu wenig Schmierung auf den Lagern?” Die Ölpumpe des Roboters fördert nicht genug Öl.
“Warum fördert die Pumpe nicht genug Öl?” Der Ansaugstutzen der Pumpe ist mit Metallspänen verstopft.
“Warum ist der Ansaugstutzen mit Metallspänen verstopft?” Weil die Pumpe keinen Filter hat.
Nicht die durchgebrannte Sicherung war also das eigentliche Problem, sondern der fehlende Filter. Wer nur die Sicherung tauscht, steht wenige Tage später wieder vor demselben Ausfall.
Wenn man fünfmal ‚Warum?' fragt, werden die Natur des Problems und seine Lösung klar.
Taiichi Ohno, Mitbegründer des Toyota-Produktionssystems
Tipps aus der Praxis
- Wertungsfreien Raum schaffen. Es geht um Prozesse und Umstände, nicht um Schuldige. Sobald sich jemand angegriffen fühlt, macht die Gruppe dicht.
- Mit echtem Interesse fragen, nicht wie im Verhör. Variiert die Formulierung: “Wie kam es dazu?”, “Was steckt dahinter?”, “Was hat das begünstigt?”
- Bei Stockungen nach einer Situation fragen. “Fällt euch ein konkreter Fall dazu ein?” bringt das Gespräch oft wieder in Gang.
- Nicht sklavisch bei fünf bleiben. Hört auf, sobald ihr auf eine Ursache stoßt, die ihr auch selbst beeinflussen könnt.
- Verzweigungen zulassen. Hat eine Antwort mehrere Gründe, verfolgt ihr die Stränge einzeln weiter. Eine einzige Ursachenkette greift oft zu kurz.
Typische Stolpersteine
- Schuldzuweisung statt Ursachenforschung. Wenn “Warum?” auf eine Person zielt, fragt stattdessen nach dem System dahinter.
- Bei der ersten plausiblen Antwort stehen bleiben. Die bequeme Antwort ist selten die vollständige.
- Raten statt prüfen. Was ihr nicht belegen könnt, ist eine Hypothese. Prüft sie, bevor ihr eine Lösung darauf baut.
- Die Lösung vergessen. Ohne den Schritt “Wer macht was bis wann?” bleibt es bei einer interessanten Analyse.
Nah verwandt: die “Nine Whys”
Unter dem Namen Nine Whys gibt es die Methode auch bei den Liberating Structures. Der Ablauf ist derselbe – immer wieder “Warum?” –, das Ziel ist ein anderes: Statt einer Problemursache legt ihr damit den gemeinsamen Sinn hinter einer Aufgabe frei. Die Leitfrage lautet dann nicht “Warum ist das passiert?”, sondern “Warum ist dir das wichtig?”. Dabei befragen sich meist zwei Personen im Wechsel. Das eignet sich gut, um zu Beginn eines Vorhabens Klarheit über das eigentliche Ziel zu bekommen.
Woher die Methode kommt
Die Methode geht auf Sakichi Toyoda zurück und wurde ab den 1930er-Jahren fester Bestandteil des Toyota-Produktionssystems; bekannt gemacht hat sie Taiichi Ohno. Die hier beschriebene Workshop-Variante orientiert sich an den Workshop Tactics von Pip Decks sowie an den Nine Whys der Liberating Structures.
KI-Hinweis: Dieser Text ist mit Unterstützung von KI entstanden.
