Nicht das Angebot zählt, sondern die Aufgabe dahinter

“Menschen wollen keinen Bohrer kaufen, sie wollen ein Loch in der Wand.” Dieser Satz von Theodore Levitt bringt den Kern von Jobs to be Done auf den Punkt: Niemand nutzt ein Formular, eine App oder einen Beratungstermin, weil das Angebot an sich so schön ist. Alle nutzen es, um damit etwas zu erledigen – eine Aufgabe, die auch dann bestehen bleibt, wenn euer konkretes Angebot verschwindet.

Jobs to be Done verschiebt den Blick weg von der Lösung, die ihr im Kopf habt, hin zu dieser eigentlichen Aufgabe. Die englische Formel dahinter lautet: Menschen „engagieren” ein Angebot für einen Job. Wenn ihr diesen Job versteht, gestaltet ihr eure Lösung entlang dessen, was Menschen wirklich erreichen wollen – und nicht entlang dessen, was ihr euch als Lösung ausgedacht habt.

Dauer: 45 bis 90 Minuten · Beteiligte: das Vorhaben-Team, idealerweise interdisziplinär · Material: Vorlage mit drei Spalten, Haftnotizen, Stifte

Wann sich die Methode lohnt

Jobs to be Done spielt seine Stärke aus, wenn

• ihr Interviews oder Beobachtungen gemacht habt und die Erkenntnisse jetzt ordnen wollt,
• ihr im Kickbox-Prozess von einer groben Idee zu einem klaren Bedarf kommen müsst,
• ein bestehendes Angebot kaum genutzt wird und ihr nicht wisst, warum,
• ihr im Team unterschiedliche Vorstellungen davon habt, wofür euer Angebot eigentlich da ist.

Weniger geeignet ist die Methode, wenn ihr noch gar keinen Kontakt zu den Nutzenden hattet. Dann fehlt die Grundlage, und ihr ratet nur. Sprecht in dem Fall zuerst mit Menschen, die den Bedarf haben.

Die drei Ebenen eines Jobs

Ein Job hat fast immer mehr als eine funktionale Seite. Die Methode macht drei Ebenen sichtbar:

• Funktional – die sachliche Aufgabe. Beispiel: eine Ummeldung erledigen, ohne dafür einen Tag frei zu nehmen.
• Emotional – wie es sich dabei anfühlen soll. Beispiel: sicher sein, alles richtig gemacht zu haben, und keine Mahnung fürchten müssen.
• Sozial – wie andere die Person dabei wahrnehmen. Beispiel: als ehrenamtlich Aktive einen Förderantrag so einreichen, dass man vor dem eigenen Vorstand verlässlich und kompetent dasteht.

Im Verwaltungs- und Zivilgesellschaftskontext liegen die wertvollsten Erkenntnisse oft auf der emotionalen und sozialen Ebene – etwa in der Sorge, etwas falsch zu machen, oder in dem Wunsch, nicht als Bittsteller behandelt zu werden. Bleibt also nicht bei der reinen Funktion stehen.

So geht ihr vor

1. Die Aufgabe ins Zentrum stellen

Startet mit einer offenen Frage: „Warum nutzen Menschen unser Angebot? Welche Aufgabe erledigen sie damit?” Jede Person sammelt fünf bis zehn Minuten für sich Antworten auf Haftnotizen – eine Antwort pro Notiz.

2. Sammeln und ordnen

Tragt alle Antworten zusammen, fasst Ähnliches und gruppiert nach funktional, emotional und sozial. Unterscheidet dabei zwischen dem offensichtlichen Ziel und den dahinterliegenden Zielen, die erst beim Nachfragen auftauchen.

3. In Job Stories übersetzen

Formuliert die wichtigsten Jobs als kurze Geschichten nach dem Muster Situation – Motivation – Ergebnis (siehe unten). So wird aus einer abstrakten Bedarfsnotiz eine überprüfbare Aussage.

4. Nicht-Nutzung betrachten

Fragt genauso nach der anderen Seite: „Warum nutzen Menschen unser Angebot nicht? Was tun sie stattdessen?” Behelfslösungen, Umwege und improvisierte Eigenlösungen zeigen oft die dringendsten unerfüllten Jobs.

5. Ansatzpunkte ableiten

Formuliert aus den Jobs klare Hypothesen: Wie könnte eure Lösung den jeweiligen Job besser erfüllen als die heutige Situation? Diskutiert die Lösungen an dieser Stelle noch nicht aus.

6. Mit echten Nutzenden prüfen

Geht mit euren Job Stories und Hypothesen zurück zu den Menschen, für die ihr arbeitet. Dieser Schritt wird in Workshops am häufigsten übersprungen – und ist der wichtigste. Ohne ihn habt ihr eine gut sortierte Vermutung, mehr nicht.

Eine Job Story schreiben

Eine Job Story besteht aus drei Teilen: der Situation, in der die Aufgabe auftaucht, der Motivation der Person und dem Ergebnis, das sie sich erhofft.

Wenn ich [Situation, in der die Aufgabe auftaucht],
möchte ich [was die Person tun oder erreichen will],
damit [das erhoffte Ergebnis oder der Nutzen].

Beispiele aus dem Verwaltungskontext:

• Wenn ich frisch nach Bielefeld gezogen bin und die Behördenwege noch nicht kenne, möchte ich an einer Stelle erfahren, welche Ämter ich in welcher Reihenfolge kontaktieren muss, damit ich keine Frist verpasse.
• Wenn ich als ehrenamtlich Aktive einen Raum für eine Veranstaltung brauche, möchte ich kurzfristig sehen, welche städtischen Räume frei sind, damit ich verbindlich planen kann.

Achtet darauf, dass in der Job Story noch keine Lösung steckt. „damit ich das Onlineformular nutzen kann” ist keine Motivation, sondern eine vorweggenommene Lösung.

Menschen kaufen keine Produkte – sie nutzen Produkte, um eine Aufgabe zu erledigen.

Clayton Christensen, Mitbegründer der Jobs-Theory

Tipps aus der Praxis

• Zuhören statt vermuten. Die besten Jobs kommen aus echten Gesprächen. „Erst zuhören, dann reden” ist hier keine Floskel, sondern die Methode.
• Emotionale und soziale Ebene nicht überspringen. Genau dort liegen im Verwaltungskontext oft die entscheidenden Erkenntnisse.
• Nach Behelfslösungen fragen. Was Menschen sich selbst zusammenbauen, wenn es kein passendes Angebot gibt, ist ein starker Hinweis auf einen unerfüllten Job.
• Jobs lösungsneutral formulieren. Ein guter Job beschreibt, was jemand erreichen will – nicht, mit welchem Werkzeug.
• Situationen statt Personengruppen. Dieselbe Person kann je nach Situation einen völlig anderen Job haben. Segmentiert nach der Situation, nicht nach Alter oder Milieu.

Typische Stolpersteine

• Workshop-Ergebnisse ungeprüft weiterverarbeiten. Die Methode ordnet Annahmen, sie bestätigt sie nicht. Ohne Rücksprache mit Nutzenden entsteht trügerische Sicherheit.
• Nur funktional denken. Wer bei der sachlichen Aufgabe stehen bleibt, übersieht die Gründe, aus denen ein Angebot am Ende doch nicht genutzt wird.
• Nicht-Nutzung ignorieren. Wer heute nicht kommt, hat oft den dringendsten Job – nur eben mit einem Umweg gelöst.
• Den Job zu groß oder als getarnte Lösung fassen. „Die Bürgerin will zufrieden sein” ist zu allgemein; „die Bürgerin will unser Portal nutzen” ist schon eine Lösung.

Abgrenzung: Job Story statt Persona

Klassische Personas beschreiben Menschen über Merkmale wie Alter, Wohnort oder Mediennutzung. Jobs to be Done ordnet stattdessen nach Situationen und Aufgaben. Der Vorteil im Verwaltungskontext: Ihr müsst niemanden in eine Schublade stecken, sondern schaut auf den Moment, in dem ein Bedarf entsteht – und der ist für ganz unterschiedliche Menschen oft derselbe.

Woher die Methode kommt

Die Grundidee geht auf Theodore Levitt und sein Bild vom Bohrer und dem Loch zurück. Ausformuliert wurde sie ab den 1990er-Jahren von Clayton Christensen (bekannt durch The Innovator’s Dilemma und das „Milchshake”-Beispiel) sowie von Anthony Ulwick mit seiner Outcome-Driven Innovation. 1999 führten beide ihre Ansätze zur heutigen Jobs-Theory zusammen. Die hier beschriebene Workshop-Variante mit Job Stories und der Dreiteilung Situation – Motivation – Ergebnis ist im Umfeld von Design Thinking und agiler Produktentwicklung entstanden.

KI-Hinweis: Dieser Text ist mit Unterstützung von KI entstanden.

Jens Edler

Leiter OIC Bielefeld

Offene Innovationen Design Thinking Innovatorinnen und Innovatoren fördern Agiles Arbeiten