Nicht das Einfachste zuerst, sondern das Riskanteste

Hinter jeder Idee stecken Annahmen, die noch niemand überprüft hat: dass Menschen ein Angebot überhaupt nutzen wollen, dass ihr es technisch und organisatorisch umsetzen könnt, dass es sich mit euren Ressourcen dauerhaft tragen lässt. Wenn ihr direkt mit der Umsetzung startet, testet ihr diese Annahmen erst ganz am Ende – wenn schon viel Arbeit investiert ist.

Teams testen dabei gerne zuerst das, was sich leicht überprüfen lässt, statt das, worauf es wirklich ankommt. Diese Methode dreht die Reihenfolge um: Ihr sucht gezielt die Annahme, ohne die eure Idee gar keinen Sinn ergibt – und prüft genau diese zuerst, mit einem möglichst kleinen Aufwand.

Dauer: 60 bis 90 Minuten für die Annahmen-Matrix, plus die Zeit für das jeweilige Experiment · Beteiligte: das Vorhaben-Team · Material: Wand oder Flipchart mit einer Vier-Felder-Matrix, Haftnotizen, Stifte

Auch allein anwendbar

Auch allein könnt ihr eure Annahmen sammeln und auf die Matrix bringen. Ohne ein Team, das eure Einschätzung infrage stellt, unterschätzt ihr dabei leicht, wie unsicher eine Annahme eigentlich noch ist. Bittet deshalb, wenn möglich, eine außenstehende Person, kurz über eure Matrix zu schauen – oft sieht sie auf Anhieb, welche vermeintlich sichere Annahme eigentlich nur eine Hoffnung ist.

Wann sich die Methode lohnt

Die Methode spielt ihre Stärke aus, wenn

• ihr aus dem Value Proposition Canvas oder einer anderen Vorarbeit eine konkrete Idee mitbringt und nun wissen wollt, wo das größte Risiko steckt,
• ihr merkt, dass ihr schon über Details der Umsetzung diskutiert, obwohl die Grundidee noch nie mit echten Nutzenden geprüft wurde,
• Ressourcen knapp sind und ihr diese nicht in eine Idee stecken wollt, die an einer einzigen falschen Annahme scheitert,
• im Team unterschiedliche Meinungen darüber bestehen, was am meisten Sorge bereiten sollte.

Annahmen sichtbar machen

Fast jede Idee ruht auf drei Arten von Annahmen:

• Wunsch (Desirability) – Wollen die Menschen das überhaupt? Beispiel: „Vereinsvorstände nutzen einen digitalen Lotsen für Förderfragen, statt anzurufen.”
• Machbarkeit (Feasibility) – Können wir das technisch und organisatorisch umsetzen? Beispiel: „Wir können die Antworten des Lotsen dauerhaft aktuell und rechtssicher halten.”
• Tragfähigkeit (Viability) – Trägt sich das Angebot mit den Ressourcen, die wir haben? Beispiel: „Das zuständige Amt hat die Kapazität, den Lotsendienst dauerhaft zu betreuen.”

Jede dieser Annahmen kann eure Idee zum Scheitern bringen – auch wenn die anderen beiden zutreffen.

So geht ihr vor

1. Annahmen sammeln

Fragt euch für eure Idee: „Was müsste wahr sein, damit das funktioniert?” Schreibt jede Annahme auf eine eigene Haftnotiz, sortiert grob nach Wunsch, Machbarkeit und Tragfähigkeit.

2. Annahmen auf die Matrix bringen

Zeichnet ein Kreuz mit zwei Achsen: waagerecht wichtig bis unwichtig für den Erfolg der Idee, senkrecht belegt bis reine Vermutung. Ordnet jede Haftnotiz relativ zueinander ein.

3. Die riskanteste Annahme finden

Das Feld oben rechts – wichtig und bisher nur vermutet, nicht belegt – enthält eure riskanteste Annahme. Genau hier setzt ihr an, nicht bei den Annahmen, die sich am leichtesten prüfen lassen.

4. Ein kleines Experiment entwerfen

Überlegt, mit welchem möglichst kleinen Schritt ihr genau diese eine Annahme prüfen könnt – nicht die ganze Idee. Das kann ein Gespräch mit fünf Nutzenden sein, ein einfacher Test von Hand, bevor irgendetwas gebaut wird, oder ein Angebot, das ihr eine Woche lang manuell statt digital bereitstellt.

5. Testen, auswerten, weitermachen

Führt das Experiment durch und haltet fest, ob sich die Annahme bestätigt oder nicht. Bestätigt sie sich nicht, überarbeitet ihr die Idee, bevor ihr weiterarbeitet. Bestätigt sie sich, geht ihr zur nächsten riskantesten Annahme aus der Matrix über.

Ein kleines Experiment statt der großen Lösung

Der Reiz dieser Methode liegt darin, dass ihr nicht die fertige Lösung baut, um sie zu testen, sondern nur so viel, wie nötig ist, um die eine Annahme zu prüfen. Wenn ihr wissen wollt, ob Menschen einen digitalen Lotsen für Förderanträge nutzen würden, reicht es oft, den Lotsen eine Zeit lang von Hand zu spielen – per Telefon oder E-Mail – statt vorab ein System zu programmieren. Zeigt sich, dass niemand den Lotsen nutzt, habt ihr viel Aufwand gespart. Zeigt sich reges Interesse, habt ihr eine solide Grundlage für die nächste Investition.

Tipps aus der Praxis

• Ehrlich benennen, was Annahme und was Wissen ist. „Das wissen wir aus Gesprächen” ist etwas anderes als „das nehmen wir an, weil es uns plausibel erscheint.”
• Eine Annahme nach der anderen testen. Wer mehrere Annahmen gleichzeitig prüft, weiß am Ende nicht, welche sich bestätigt hat und welche nicht.
• Das Experiment kleiner denken, als ihr zunächst wollt. Die meisten Teams bauen für einen Test mehr, als nötig wäre.
• Ergebnisse dokumentieren, auch die unbequemen. Eine widerlegte Annahme ist ein Erfolg der Methode, kein persönliches Scheitern.
• Nach jedem Test die Matrix aktualisieren. Eine geprüfte Annahme wandert von „Vermutung” zu „belegt”, und die nächste riskanteste rückt nach.

Typische Stolpersteine

• Die bequemste statt die riskanteste Annahme testen. Was sich leicht prüfen lässt, ist selten das, worauf es ankommt.
• Meinungen als Beleg behandeln. Eine Annahme, die „alle im Team für plausibel halten”, ist trotzdem noch unbelegt.
• Das Experiment zu groß anlegen. Wenn der Test fast so viel Aufwand ist wie die eigentliche Umsetzung, habt ihr den Zweck der Methode verfehlt.
• Bei einem einzigen Test stehen bleiben. Eine bestätigte Annahme heißt nicht, dass die Idee insgesamt trägt. Die nächste riskanteste Annahme wartet schon.

Woher die Methode kommt

Der Begriff der „riskantesten Annahme” geht auf Eric Ries und sein Konzept der Leap-of-Faith Assumptions aus dem Buch The Lean Startup (2011) zurück: Annahmen, ohne die eine Idee komplett in sich zusammenfällt, wenn sie sich als falsch erweisen. Zu einem konkreten Werkzeug mit der Vier-Felder-Matrix wurde das Vorgehen unter dem Namen Assumption Mapping vor allem durch David J. Bland und Alexander Osterwalder in ihrem Buch Testing Business Ideas (2019) ausgearbeitet.

KI-Hinweis: Dieser Text ist mit Unterstützung von KI entstanden.

Jens Edler

Leiter OIC Bielefeld

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